先有了再说怎么去做好做扎实。这种研究方式反馈到了机制方面，就可以发现特别依赖任重这边的资料提供思路和实现的技术路线，而不是研究团队自己提出来新的技术路线！
另外一个方面，现在的技术研发出来后企业化转化，接下来新一代技术和产品的研究究竟该继续放到研究中心这边，还是从研究中心转移到企业为主，建立企业新的研究中心来负责下一代产品迭代优化的事情。
目前这个界面也不是非常的清楚，因为任重方向现在也不能简单将技术研究放到企业，或者继续放到黎明研究院下面独立的研究中心，这两样都有不可避免的弊端。
放到企业去，现在的企业起步后，绝对没有黎明研究院旗下的研究中心那么强大的技术力量，势必让下一代产品的演化过程严重延长周期，甚至可能都没有演化下一代产品。
就像航空发动机这种高投入、高技术集中的产品上，重新另起炉灶建立新研究中心几乎是不可能的事情。
所以在这种产品上面，必须要依靠原来的研究中心继续开发演化下一代产品，这种模式就是企业+研发机构联合研发的模式，企业通过产品化赚取利润，将这部分利润反哺到研究中心投入到新产品的开发，这样研发同企业形成一种相互制衡的微妙局势，从机制上来说，这种研发模式是有一定的合理性的，核心的研发仍然需要放到黎明研究院旗下负责重大基础技术研究。
目前来说，绝大部分都是采用了这种模式。
但是这个模式有一定弊端，那就是产品方向也是极度依赖任重的裁决。
而不是通过企业和研究中心的协商一致就可以达成协议。
从结果来说，这种模式显然也没有方法在后任重时代还能很好实施下去。
所以任重觉得这个模式在他之后，肯定不能再这样下去了，这个模式在他之后新接任者上台必然陷入死胡同！
不是每个人都能穿梭两个世界，从不同的历史时空获得宝贵的技术资料和发展应用的经验。
所以，现在虽然说还必须保持任重一言九鼎研究课题立项的权威，但是接下来，也必须对这个机制开始进行试点改进，必须让下面研究中心的人和企业的人开始有驱动提出新研究课题。
所以在新研究课题的立项和考核方面，企业要有一定的考核权，以免研究中心懈怠，而企业中也必须有产品化应用研究的团队，在一线展开一些具体的研究工作，通过在基础技术或者基础产品上面进行微创新和微改进来输出可以销售的新产品。
特别是民用产品方面，这方面的新产品开发主导权任重认为更是应该放在企业为主来研究，研究中心那边要做的是重大的基础性的创新研究，确保在竞争对手前面领先推出下一代的产品。
比如照相机、电视机等家电产品上面，具体要推出什么产品，现在就要交给企业内部的研发中心来研究和创新，黎明研究院下面的研究中心要转移到研究比如液晶技术、新一代电机、新一代感光材料、新一代锂电池技术等革命性的技术方面。
以及相关生产线设备的生产上面的重大技术突破上面。
为了确保研发的可持续发展，在研发费用的硬投入方面，任重直接粗暴定下来了科技型企业营收的20%以上必须投入到科研，其中大部分的投入（百分之十五）都要划拨给开发出这种技术的研究中心来，剩下企业的研究费用确保5%以上，最多可到30%的列支。
通过这种高强度的研发投入来保持研究的强度，以期可以保持长久的技术竞争力。
这些经费的开支主导权在研究中心，但是在考核方面，如果研究中心这边没有按照进度计划研究出来新成果，同企业自己的研究中心相比成果都不如，按照三年一个周期，下一轮的科研经费分配比例就会跟随输出成果比例来调整，如果企业研究中心的成果比起黎明研究院研究中心的成果都还要多，那么下一个三年度研发周期的经费比例就会跟着调整了。
这些工作放到了成果鉴定委员会进行评判。黎明研究院针对每一个产业领域都会有一个5人或者7人的成果鉴定委员会，对与本领域相关技术成果进行鉴定，评判技术领先性，市场潜力等诸多的维度，确保每一个技术成果都有一个相对客观的评价结果。
其中技术维度分成1-5级，而市场维度则分成百万以下、100万-1000万、1千万-1亿、1亿-5亿、5亿以上等五个等级。
虽然说评估或许有些出入，但是相比来说，这已经是一个相当公平的模式了。
最后一个分红方面，现在也改变当前这种短期行为模式了，新的机制下必须以三年滚动收益作为基准，三年总增长比起前面三年要是下降，分红就会降低到正常标准6成以下，只有实现最少10%以上的年增长才有100%的分红机会。
在此基础上，还需要企业在三年内实现新产品销售占据总销售15%以上份额这些维度的创新要求。
而钢铁、化工、造船这种传统企业，至少也要投入5%的销售收入来进行产品创新和新材料新产品品种的研究上面，不能无限制吃老本。
任重吸取主世界专家的意见基础上慢慢形成了完整方案后，开始准备在亮剑世界旗下企业中进行试点。
趁着他现在年龄还不算太大，有时间来完善这个新的机制，任重准备将亮剑世界中黎明系产业进行一次企业管理方面的大优化，确保在他身后，这些企业还能保持基业长青。
(本章完)